Dünya Bankası verilerine göre Türk şirketlerinin ortalama yaşı 34 yıldır. Ancak artan rekabet ve yabancı oyuncu sayısı, şirket evlilikleri, satın almalar ve kurumsallaşamama gibi nedenler şirketlerin yaşam süresini kısaltmaktadır.
Dünya Bankasıverilerine göre Türk şirketlerinin ortalama yaşı 34 yıldır. Ancak artan rekabet ve yabancı oyuncu sayısı, şirket evlilikleri, satın almalar ve kurumsallaşamama gibi nedenler şirketlerin yaşam süresini kısaltmaktadır.
Ülkemizdeki şirketlerinin %99 KOBİ (Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletme) niteliğinde olup bu şirketlerin %95'i aile şirketidir.
Ülkemizde aile şirketlerin ortalama ömrü 25 yıl olup, çöküşün %20'si ticari %80'i ailevi nedenlere dayanmaktadır.
Ülkemizdeki aileşirketlerinin ancak, %30'u ikinci kuşağa, %12 si üçüncü kuşağa, %4 ü dördüncü kuşağa geçebilmektedir.
Ülkemizdeki aile şirketlerinde birinci kuşak uzun dönem hayatta kalabiliyor, ikinci kuşakta problemler çıkıyor, üçüncü kuşakta ise problem hepten su yüzüne çıkıyor ve kurumsallaşma tamamlanmamışsa şirket ömrünü tamamlıyor.
Aile şirketlerinde yaşanan sorunlar
Aile şirketlerinde en fazla, kurumsallaşma ve plansızlık sorunu yaşanır ve şirket büyüdükçe sorun artar. Şirketlerin bu sorunları önceden öngörüp, planlarını ona göre yapmaları gerekir.
Aile şirketlerinin uzun dönem plan yapan yapılar olması gerekir
Aile şirketleri diğer şirketlerden farklı olarak, bir sonraki liderlerini seçmeleri ve yetiştirmeleri hayati önem taşır. Yapılan hatalardan bir tanesi de bir sonraki lideri yetiştirememektedir.
Aile şirketinin uzunömürlü olması için yapılandırılması gereken oluşumlar
Bağımsız yönetim kurulu
Uygulanmasının zor olmasına rağmen şirket yönetiminin, hiçbir aile bireyi veya bireylerinin etkisi altında kalmadan karar alması gerekir,
Düzenli aile toplantıları düzenlemek
Aile üyeleri planlanan bir tarihte toplanmalı bu toplantılarda her konu konuşularak işle ilgili problemleri ve bunların kendilerine yansımalarını tartışmalıdır.
Aile meclisi ve anayasasını oluşturulması
Aile üyelerinin şirket içinde nasıl çalışacağına karar verilmeli, bu kişilerin eğitim programları belirlenmeli, üniversite eğitiminden, şirket içi eğitime kadar geniş bir çerçevede düşünülmeli, aile üyeleri yetkinliklerine göre ayrılmalı ve şirketin aynı çizgide temsil edilmesi sağlanmalıdır.
Eğer aile şirketlerinde aile üyesi 10 kişiden az ise o zaman bu kişilerin her biri aile meclisinin üyesi olmalı, 10 kişiden fazla ise aralarından belirli kişiler temsilci olarak seçmeli ve bu temsilciler işleilgili belirli kararları koordine etmekle görevlendirilmelidir.
Aileşirketlerinde nepotizm
Aile üyelerinin biri veyabir kısmının şirkette kayırılmaması gerekir.
AileŞirketlerinin Devamlılığını Sağlayan Aile İçi Kurallar,
· Yönetim kurulunun yapılandırılması, aile şirketini yönetebilecek özelliklere sahip vetemsil kabiliyeti olanlar arasından seçilmelidir.
· İcradan bağımsız komitelerin kurulması, denetim, risk, vb. faktörlerin işler hale gelmesi ve kurum değerlerinin ve etik kuralları belirlenmelidir.
· Aile konseyi oluşturulması, aile içi iletişimi artırma amacı ile kullanılır.
Aile anayasası, Aile üyelerinin harcamalarından, aile üyeleriyle profesyoneller arası ilişkilerin düzenlenmesine, haleflik seçiminden aile konseyi ve yönetim kurulu yapılarının ve üyelerin birbirleriyle etkileşimine kadar önemli konuları düzenleyen şirkete mensup aile üyeleri arasında imzalanan bir sözleşmedir. Bir aile şirketinin nesiller boyu devamlılığı ve sürdürülebilir başarısı için aile anayasası önemli adımdır.
Halefiyet planının hazırlanması, şirketlerin sonraki nesiller tarafından idaresi ve sonraki nesillere devirde sorunsuz bir geçiş sağlanabilmesi için olmazsa olmaz adımlardan biridir.
Hissedarlar sözleşmesi, Şirketlerde pay sahipleri arasında imzalanan bir sözleşme olup, şirket pay sahipleri arasındaki ilişkilerin boyutunu düzenler.
Kurumsallaşma ve Profesyonelleşme
Aile şirketlerinin nesilden nesil e aktarımının sağlanabilmesi, firmanın aynı güçle yoluna devam edebilmesi ve karlılığını artırabilmesi için atılacak en önemli adımlardan birinin kurumsallaşma olduğu kabul edilir.
Kurumsallaşma bir şirkette yöneticilerin kişisel tercihlerine bağlı olmadan, işlerin yürümesini ve daha da önemlisi şirketin sağlıklı büyümesini sağlayan yapı ve süreçlerin oluşturulmasıdır. Kurumsal yönetim anlayışına sahip olmak şirketlerin kurumsal varlık ve itibarlarının sürdürülebilirliği açısından büyük önem taşır.
AİLE ŞİRKETLERİNİN YÖNETİMİ
Öncelikle aile şirketlerinin nasıl yönetileceğinin aile içi bir konu olmadığının bilinmesi gerekir.
Bir aile şirketinin sahipleri, şirketin çıkarlarını kendi kişisel çıkarlarından (egolarından) daha üstün tuttukları zaman şirket başarılı sonuçlar alır.
Tersine hissedarlar, “şirket bana hangi faydayı sağlıyor”diye bakmaya başladıklarında şirket çöküşe gider. Aile şirketini uçuruma itenen önemli hastalık, hissedarların şirkete hizmet etmeyi bırakıp, şirketin kendilerine hizmet etmesini istemelerinden kaynaklanır.
Aileşirketlerinin yönetimi için beş önemli kural:
1. Çalışan aile üyeleri enaz aile dışı çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan olmalı.
2. Küçük aile şirketleri hariç, kilit görevlere ehil ve sorumluluk sahibi profesyoneller atanmalı.
3. Tepe yöneticiler sadece aile mensuplarından seçilmemeli.
4. Yönetimin gelecek nesillere nasıl devredileceği konusu, aile ve şirket dışından güvenilir kişilerce çözülmeli ve aile bu konuda mutlaka profesyonel destek almalı.
5. Şirket aileye değil, aile şirkete hizmet etmeli.
Aileşirketlerinin uzun süre kalıcılığının sağlanmasının yolları;
Kuşaklar arasındaki diyalog ve işbirliği anlayışı teknoloji kadar hızlı değişmediği için yönetimde bakış açısı ve üslup farklılıkları her geçen yıl biraz daha büyür ve şirketin varlığını tehdit eder.
Çocuklara adil davranmalı
Çocuklar arasında görev dağılımı ve kazancın paylaşımında ayırım yapılmamalıdır. Tam eşitlik sağlamak zor alabilir ancak kararların adil olması, sürtüşmeleri azaltır. Erkek ve kız çocuklar arasında ayırımcılığın şirketi sıkıntıya sokacağı unutulmamalıdır.
İşler tanımlanmalı
Aile şirketi ne kadar küçük olursa olsun her görev ve eleman için bir “iş tanımı” yapılmalı. Aile bireyleri arasındaki iş bölümü de yazıya dökülmelidir.
Aile kayırmamalı
Şirkette çalışan aile bireylerinin maaşları piyasa koşullarına göre belirlenmelidir. Akrabalara yüksek ücret verilmesi, şirket çalışanlarının performansını düşürür.
Ödüllendirmenin ölçüsü performans olmalı
Şirkette ödüllendirme, kıdeme, yaşa veya aileye yakınlığa göre değil de performansa göre belirlenmesi gerekir. Aile bireyleri ve yöneticiler için belirli dönemler itibariyle performans kriterlerinin belirlenmesi bireysel tartışmaları önler.
Yeteneğe önem verilmeli
Mali imkânlar ölçüsünde yetenekli elemanlar çalıştırılmalı ve onların fikirlerindenyararlanmalıdır.
Çocuklar deplasmana çıkmalı
Çocuklar iş hayatına ailenin işyerinde değil de başka bir işyerinde başlamalı ve kendini kanıtladıktan sonra baba ocağına kesin dönüş yapan yönetici adayı genç deplasmanda edindiği deneyimle aile şirketinin sorunlarını daha net görür.
İyi iletişim kurulmalı
Bölük pörçük kısa tartışmalar yerine ayda bir kez aile toplantısı düzenleyerek gündemdeki konular enine boyuna tartışılmalı.
Görüş birliği amaçlanmalı
Gerek kuşaklararası gerekse kuşaklar içi düşünce ve yöntem farklılıklarını gidermek için tümkararları oybirliği ile almaya gayret edilmeli.
Kurula bağımsız üye alınmalı
Yönetim kurulunun bazı üyelerinin şirket dışından gelen finans, mali müşavir, hukuk ve sektör deneyimine sahip olan kişiler arasından seçilmesi, iç çekişmeleri önleyebilir.
Çelişkileri çözmede acele edilmeli
Aile bireyleriarasındaki çelişkileri daha başlangıç aşamasında çözmeye gayret edilmeli. İşinsorunlarını evde, ailenin sorunlarını işyerinde tartışmaktan kaçınmalı. Gecikmedurumunda sorunlar çatallaşıp ve içinden çıkılmaz hale gelebilir.
Bir 2018 planı hazırlanmalı
Ailenin ve şirketin en az 10 yıllık geleceği için bir stratejik plan hazırlandığında geleceğin risklerine daha hazırlıklı olunur. Bu planda değişimin yaratacağı yeni fırsatlardan yararlanacak ipuçları da bulunmalı.
Aile şirketlerinde kalıcılığı sağlamanın tek yolu kurumsallaşma
Türkiye'de kuşaklar boyu ayakta kalan aile şirketlerinin sayısı çekişmeler nedeniyle çokazdır. Ülkemizde yüzyıllık şirketler listesinde yer alan şirket sayısı 20'yi aşmaz. Aslında çöküş aile şirketleri için bir kader değildir. Aile şirketibelirli bir kritik dönemi aştığında kurumlaşmayı da başarırsa, kuşaklar boyu ayakta kalabilir.
Aile dışındaki kişilere yönetim görevi verilmesi kurumsallaşma için gerekli ama yeterli değildir.
Dünyadaki 7,5 milyar insanın her biri diğerlerinden farklı olduğu gibi, her aile şirketinin genetik kodu, DNA'sı da kendine özgüdür. Ailenin yapısı, kültürü ve gelenekleri incelenmeden verilen kurumlaşma ve yeniden yapılanma reçeteleri iyi sonuç vermez.
Kurumsallaşmanın bir sistem ve ilke sorunu olduğu unutulmamalıdır.
Kurumsallaşma yönünde mesafe alan aile şirketleri aşağıdaki nitelikleri ile diğerlerinden ayrılır
· Kurumsallaşan aile şirketleri, ne kadar küçük olursa olsun,belirli bir vizyon ve misyona sahiptir. Şirket kendi alanında ülkenin ve hatta diğer ülkeler nezdinde en iyi olmayı hedefler.
· Yönetim, icra ve denetim görevleri birbirinden ayrılmıştır.
· Şirkette, iş tarifleri, performans değerlendirme teknikleri ve benzeri çağdaş yöntemler, mütevazı ölçülerde de olsa uygulanır.
· Bu şirketlerde insan emeği bir maliyet unsuru değil, temel bir üretim faktörü, bir büyüme ve yaratıcılık kaynağı olarak görülür. Eğitim çalışmaları, angarya olarak değil şirketin geleceğine yatırım olarak görülür.
· Gelecek ve bugün ile ilgili tüm kararlar, aile bireyleri birbirlerinin sözlerine ne kadar güvenirse güvensin hep yazılı olarak kayda alınır. Uzun vadeli ilkeler, bir aile konseyinde tartışılıp, şirket anayasası olarak belirlenir.
· Kurucu baba ve üst düzey yöneticiler yetkilerinin büyük bölümünü astlarına devreder. Ayrıntılarla uğraşmayı diğer elemanlara bırakan yöneticiler daha çok strateji belirleme, yeni ürünler geliştirme ve yeni pazarlar bulma işlerine yoğunlaşır.
· Kurumsallaşmış aile şirketleri küreselleşme, yönetim ve çevre koruma sorumluluğu gibi konularda büyük şirketlerin aldığı önlemlere benzeyen ama kendi örgütsel yapılarına uygun kararlar alma ve uygulama yeteneğine sahip olur.
Yeminli Mali Müşavir
Ömer Necdet Aydemir
Sorumlu Ortak Başdenetçi